‘De uitdaging: je toegevoegde waarde bewijzen’

Wat is nog de meerwaarde van een advocaat? De economisch moeilijke tijden, de digitale revolutie, de toegenomen concurrentie van cijferberoepen en gespecialiseerde juristen, zetten het oude businessmodel van de advocatuur onder druk. De Juristenkrant sprak in de reeks Advocatuur 2.0 met een aantal advocaten die nadenken over nieuwe wegen voor een oud beroep. Deze editie: MO. by Bignon De Keyser. 

Annelien Keereman

[Dit artikel verscheen in De Juristenkrant van 11 juni 2014, nr. 291]


TreesHendrickxHet kantoor op de Antwerpse Scheldekaaien biedt een spectaculair uitzicht en is strak en wit ingericht, opgeruimd. Het plaatje klopt met de boodschap die het kantoor uitdraagt: praktisch en efficiënt. Met 22 jaar ervaring in de advocatuur wilde Trees Hendrickx het eens op een andere manier aanpakken. Als advocaat-vennoot had ze haar schouders gezet onder de uitbouw van de Antwerpse vestiging van Monard-D’Hulst en dat smaakte naar meer. Het strategische, het organisatorische, het nieuwe… Dat lag mee aan de basis van het ontstaan van MO. by Bignon De Keyser. Het is namelijk geen advocatenkantoor, maar een adviespraktijk die zich richt tot kleine en middelgrote advocatenkantoren in binnen- en buitenland. MO. staat voor management en organisatie, ‘maar we lezen er ook methode in, of modus operandi, of moving on.’

‘We’, dat zijn Steven De Keyser, Dirk Maertens en Trees Hendrickx. Ze richtten MO. op als onderdeel van het advies-kantoor Bignon De Keyser, met een specifieke methodologie. ‘Omdat Steven en ik allebei een jarenlange ervaring hebben in de advocatuur kennen we de praktijk van binnenuit. We hebben een auditmethode ontwikkeld die ons helpt een kantoor te analyseren op het gebied van financiën, medewerkers, klanten en interne organisatie. Via onze audit krijgen we een integraal beeld van het advocatenkantoor en kunnen we verbeteringen adviseren om aan efficiëntie, rendabiliteit, performantie,… te winnen. We hebben vanuit de praktijk van Bignon De Keyser ook een benchmark om data af te toetsen en kunnen onze klanten dus een goed beeld geven over hoe ze zich positioneren in vergelijking met andere kantoren. We zien dat kantoren die een verbetertraject doorlopen met focus op efficiëntie, kwaliteit en klantgerichtheid, effectief succes boeken. Het gaat niet enkel over wat je als kantoor doet, maar vooral over waarom en hoe.’

Hendrickx praat erg gedreven. MO. bestaat nog niet zo lang, maar dat merk je er niet aan. Wat valt haar op bij de doelgroepkantoren, waar ziet zij mogelijkheden tot verbeteringen? ‘Jonge medewerkers hebben een andere visie op hun carrière dan 20 jaar geleden, toen ik zelf startte. Ze hechten veel belang aan een goede work/life balance en hebben duidelijke doelen voor hun carrière: over vijf jaar willen ze daar staan, over tien jaar daar,… Ze verwachten van hun kantoor dus transparantie over hun carrièrepad. Dat betekent voor de vennoten een helder beleid uitstippelen op het vlak van people management en een nieuwe manier van leiding geven. Die rol is niet altijd makkelijk in te vullen.’

In hun praktijk besteden ze op verschillende niveaus veel aandacht aan het praktische, de werkprocessen. ‘Dat kan op heel wat kantoren beter. Wanneer je de processen bekijkt door het oog van de cliënten van het kantoor, elimineer je automatisch onnodige ballast en worden de processen binnen het kantoor efficiënter. In de hele keten van de start tot het einde van een dossier, kunnen vele werkmethodes vereenvoudigd of verbeterd worden. Een voorbeeld: een dossier komt binnen, wat gebeurt er dan mee? Gaat het naar de persoon die in die materie gespecialiseerd is, of naar de persoon die op dat moment minder zaken en dus meer tijd heeft? Geeft dat problemen voor de kwaliteit? Wordt het dossier bewaard in een kast waar iedereen het telkens moet uithalen – wat tijdverlies betekent – of maakt men een digitale kopie die iedereen in het kantoor kan raadplegen? Is er een procedure van continue termijnbewaking, die niet enkel de proceduretermijnen registreert maar ook een tijdige communicatie met de klant waarborgt? Zijn er voldoende modeldocumenten voor brief-wisseling, templates voor procedurestukken, een database met standaardcontracten en -adviezen zodat de tijd van de advocaten kan gaan naar het creëren van echte toegevoegde waarde?’

‘Een ander voorbeeld: de timesheets. Tijdschrijven is een factor in de winstformule. Nochtans zien we dat veel kantoren er onvoldoende aandacht aan besteden. Als we de timesheets vergelijken met de gefactureerde uren, en die vergelijken met de geïnde facturen, zien we vaak verschillen. Zoeken naar de oorzaak is meestal het begin van de oplossing.’

Hendrickx is trots dat er op relatief korte termijn belangrijke verbetering kan zijn. ‘Meer efficiëntie betekent meer flexibi-liteit, dynamiek, stroomlijning, transparantie… Dat straalt af op cliënten en medewerkers, die meer betrokken en loyaler zijn. De output is meer dan alleen rendabiliteit, het is ook visibiliteit. Efficiëntie maakt dat je meer tijd hebt voor het werk dat je doet, voor de inhoud. Daarin kun je je dan onderscheiden van andere kantoren, en zo bouw je duurzame relaties uit met je cliënten.’



ABONNEMENT OP EEN ADVOCAAT
Veel juristen huiveren bij de gedachte aan cijfers, audits en benchmarks. Ervaart ze het als een nadeel dat ze geen mana-gementopleiding gehad heeft? ‘Het is vooral een meerwaarde dat ik zelf zo lang in de advocatuur actief geweest ben. Die praktijkervaring maakt dat ik heel goed begrijp waar onze klanten het over hebben, waar ze naartoe willen en welke obstakels er kunnen zijn. Daarnaast kan ik voortbouwen op de kennis en ervaring van Steven en Dirk. En uiteraard heb ik heel wat vakliteratuur bestudeerd en ben ik over de grens gaan kijken, dus ik voel me voldoende bijgeschoold.’

In haar nieuwe rol van adviseur merkt ze de gevolgen van de economische crisis voor de advocatuur. Ze stelt vast dat advocaten kosten besparen en sleutelen aan hun tariefmodel. Ze moeten daarom niet goedkoper worden, maar wel effici-enter èn ze moeten een toegevoegde waarde zijn. Daar zijn manieren voor, zo blijkt. ‘Standaardwerk factureren tegen de gebruikelijke tarieven gaat vandaag niet meer, veel kantoren zien dat in. Bedrijven zijn niet bereid hoge facturen te beta-len voor juridisch werk dat online wordt aangeboden of dat de eigen juridische afdeling perfect beheerst. Voor gespeciali-seerd werk wil de cliënt zijn advocaat ruimschoots betalen, maar er wordt wel geshopt en bedrijven kopen kritischer in. Elke advocaat moet iedere dag nadenken over zijn eigen toegevoegde waarde. Kantoren moeten maximaal werken aan synergie van specialisaties en sectoren, klantgericht denken, constructief samenwerken. Daarnaast vraagt de markt inder-daad om flexibiliteit in de tariefmodellen. Naast het uurtarief, wordt vaker gewerkt met een abonnementsformule of een fixed fee. Veel kantoren zijn daar, hoewel wat schoorvoetend, mee bezig.’

Ook de concurrentie van gespecialiseerde beroepen als de fiscalisten en de accountants zorgt voor nieuwe uitdagingen. ‘Daar dreigt een sterke concurrentie. De advocatenkantoren moeten hun cliënten tonen dat hun praktijk naast het pleitmo-nopolie nog een andere toegevoegde waarde heeft. Dat is een uitdaging. Het is uiteindelijk de cliënt die zal bepalen wie de beste prestaties levert en dat zal een verschuiving in vraag en aanbod betekenen. Differentiatie is alleszins nodig. Het aanbod van diensten moet niet goedkoper of uitgebreid, maar wel onderscheidend zijn van dat van de concurrentie. En ik geloof sterk in de rol van een advocaat als sparring partner van een onderneming.’

Een andere nieuwe uitdaging zijn de social media. Tot nu toe heeft ze daar in haar praktijk nog niet veel vragen over gekregen, maar een visie is er duidelijk wel: het geheel moet kloppen. ‘Als je je als advocatenkantoor op social media begeeft, moet je vooral goed weten welke boodschap je wil overbrengen, en moet je waarachtig en authentiek blijven. Dat is eigenlijk niet anders dan in je andere communicatie. Social media kunnen zeker zinvol zijn als je weet wat en wie je wil bereiken. Je moet de focus bewaren. En ook dat is een facet van intern management, nieuw management: een policy rond social media is onontbeerlijk.’

[Dit artikel verscheen in De Juristenkrant van 11 juni 2014, nr. 291]

Gepubliceerd op 16-06-2014

  350